Мысли о книге Э.Голдратта "Я так и знал!" ("Isn't it obvious?")

Фрагмент из моего отзыва о публичном обсуждении книги Э.Голдратта «Я так и знал!» («Isn't it obvious?»), проведенном 14 марта 2013 года Киево-Могилянской Бизнес Школой (kmbs) и Apple Consulting

Большинство совершаемых нами действий основаны на привычных паттернах поведения. При этом не факт, что они эффективны. Симптомы, свидетельствующие о неэффективности, лежат на поверхности (хотя часто игнорируются, воспринимаясь как неотъемлемая часть системы), в отличие от причин, их вызывающих. Симптомы – это следствия. Воздействовать необходимо на причину. Для того, чтобы увидеть причину неэффективности, нужно выйти за рамки стереотипов и установить причинно-следственные связи между корневым конфликтом и следствиями, к которым он приводит.

Любое улучшение – это изменение, но не всякое изменение – это улучшение. Существует стереотип, состоящий в том, что люди сопротивляются изменениям. Это – заблуждение. На самом деле, принимая решение об изменениях или отказе от них, люди руководствуются четырьмя группами факторов: выгоды от изменения; усилия и риски, связанные с изменениями; выгоды сохранения текущего положения вещей; существующие угрозы и недостатки текущего положения.

Для того чтобы убедить кого-то принять предлагаемые изменения, нужно учитывать все обозначенные факторы, причем смотреть на них глазами людей, которых необходимо убедить. Убеждать следует постепенно, проводя визави пошагово через всю логическую цепочку причинно-следственных связей. Уровни сопротивления проходятся последовательно – подобно снятию слоев с луковицы.

В бизнес-романе «Я так и знал!» хорошо прописана психологическая составляющая и характеры героев. На первый взгляд эти факторы могут восприниматься как второстепенные – но, на самом деле, они имеют колоссальное значение в формировании целостной картины, которую хотел донести автор. При этом стоит признать, что имеет место некоторая идеализация персонажей и тех условий и обстоятельств, в которых они существуют.

Насколько универсальны решения для ритейла, описанные в романе? Каковы границы их применения?

Кто должен быть генератором изменений? В идеале – все. Запрет кому-то инициировать улучшения – это ли не ограничение? Задача руководства (собственника) – создать условия и атмосферу, которая способствовала бы тому, чтобы сотрудники на всех уровнях были заинтересованы и улучшениях и верили в возможность их внедрения. В такой ситуации сам собой снимается вопрос о том, кто должен быть генератором изменений: собственник, топ-менеджмент или рядовые сотрудники. Важно создать такую систему и такую атмосферу, в которой каждый ХОЧЕТ изменений к лучшему и МОЖЕТ их добиться. Разумеется, руководству необходимо придерживаться разумного баланса между открытостью к изменениям и осторожностью (целесообразностью). При этом у всех должно быть одинаковое понимание того, ЧТО есть улучшение: общая цель компании как единой системы должна грамотно транслироваться на все уровни и никакие другие локальные цели и оценка ответственных за их достижение не должны ей противоречить.

Isn't it obvious? :)

Репортаж с публичного обсуждения книги «Я так и знал!» и полный текст отзыва можно прочитать здесь.

Информация о книге:

Я так и знал!

Теория ограничений для розничной торговли
Элияху Голдратт

Isn’t It Obvious?
Goldratt Eliyahu M.

Увлекательно о сложном и важном – именно так написаны все книги признанного гуру менеджмента Элияху Голдратта. Эта книга не исключение.

Теория ограничений (TOC) отлично зарекомендовала себя на промышленных предприятиях. Теперь к клубу TOC могут присоединиться розничные компании.

На примере небольшой семейной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами TOC. При этом автор не забыл про захватывающий сюжет, сложные взаимоотношения героев и современные бизнес-реалии.

Эта книга — отличная возможность совместить приятное с полезным: увлекательное художественное чтиво и индивидуальный мастер класс от мирового гуру менеджмента. То что надо топ-менеджеру в свободное время.

Книга на сайте издательства: Я так и знал!

ТОС и Адизес: в поисках синергии

<< Read this article in English >>

Адизес

Однажды посчастливилось мне побывать на лекции Ицхака Адизеса.

Одной из интереснейших идей, которые оказались мне наиболее близки, стала знаменитая "Формула успеха Адизеса" как соотношение "Внешней Интеграции" и "Внутренней Дезинтеграции".

Внешняя интеграция является функцией того, насколько хорошо рыночные возможности соответствуют способностям компании.

Интеграция способностей компании с потребностями рынка требует управленческой энергии, а мы знаем, что энергия в любой момент времени является константой. Энергия, необходимая для внешней интеграции, может запросто быть растрачена из-за внутренней дезинтеграции.

Внутренняя дезинтеграция – это функция от взаимного доверия и уважения. Чем меньше в культуре компании взаимного доверия и уважения – тем большая внутренняя дезинтеграция будет иметь место и, таким образом, тем меньше энергии будет в наличии для внешней интеграции компании.

Компания находится в наилучшем положении, а значит, имеет предпосылки для устойчивого успеха, когда она интегрирована и внешне, и внутренне.

ТОС

Получив известную долю интеллектуального наслаждения от созерцания простоты и в то же время глубины упомянутой формулы, я словил себя на мысли, что ее философия зиждется на той же концепции, что и Теория Ограничений, а именно: в основе большинства проблем любой системы лежит Конфликт, и устранение этого конфликта является главной задачей и оптимальным путем повышения ее эффективности.

"Внутренняя Дезинтеграция" – это внутрисистемный конфликт, а "Внешняя Интеграция", по сути, всего лишь переводит фокус внимания на более широкий контекст и связана с позиционированием Системы внутри более крупной системы (Надсистемы). Иными словами, выражаясь терминологией ТОС, имеем дело с двумя системными "Грозовыми тучами".

В итоге, отдавшись порыву интерпретировать формулу Адизеса с помощью инструментария ТОС, я это увидел как "Тройную Мультисистемную Грозовую Тучу"       (надеюсь, мне простят такую вольность в несколько нетрадиционном использовании инструментария ТОС).

Личное впечатление

В завершение, я хотел бы сделать еще одно признание. Для меня, пожалуй, самый важный тезис философии Адизеса можно выразить в следующих словах: лучший актив, который Вы можете иметь - это не то, ЧТО У ВАС ЕСТЬ, а то, КТО ВЫ ЕСТЬ.

Причем эти слова меня впечатлили не потому, что были новыми для меня, а, наоборот, потому, что они отражают мое личное мнение по этому вопросу, которое я уже неоднократно озвучивал ранее. Я считаю это основным исходным параметром; остальные являются производными.

Основываясь на этом принципе, я вывел свое видение составляющих успеха, которое, на мой взгляд, имеет много общего с формулой Адизеса. Эти компоненты: Ценность и Коммуникации. Внутренняя Ценность (кто я есть) и Коммуникации (взаимодействие) с окружающим миром.

Разумеется, эти категории тесно взаимосвязаны и взаимозависимы: не имея Внутренней Ценности, вряд ли возможно эффективно взаимодействовать с окружающими; с другой стороны, увеличение Внутренней Ценности возможно прежде всего путем Коммуникаций.

Чтобы иметь высокую Ценность, нужно быть внутренне интегрированным. Впрочем, некоторые исключения возможны - но они лишь подтверждают правило. Во всяком случае, в достаточно большой степени Ценность является функцией внутренней гармонии. Также здесь уместно было бы слово "целостность" (“integrity”).

Конечно, иногда отсутствие внутренней гармонии наоборот – может стимулировать творчество. Но это просто результат иной интеграции – скажем так, интеграции имеющихся ресурсов (талантов и способностей) и эффективных действий по использованию этих ресурсов.

Мой термин «Коммуникации» по своей сути аналогичен термину «Внешняя Интеграция». Будучи элементами более крупной системы, мы должны уметь эффективно взаимодействовать с остальными элементами системы. Для этого необходимо обладать Ценностью (Способностями) и умением использовать Возможности. Только это позволит нам делиться своей Ценностью и осуществлять Обмен Ценностями с другими.

Таким образом, мы видим, что идеи «Внешней Интеграции» и «Внутренней Дезинтеграции», концепции конфликта ТОС и даже «Ценности и Коммуникаций» во многом схожи. Так может эти идеи содержат в себе некоторую долю здравого смысла? Осталось только сделать здравый смысл общей практикой.

Хотя, конечно, Успех еще не значит Счастье. Но это уже совсем другая история…

<< Read this article in English >>

Грозовая Туча как инструмент Мыслительных Процессов ТОС: краткое описание

В основе  большинства беспокоящих нас вопросов лежат скрытые конфликты. Одной из базовых исходных посылок Теории Ограничений является убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты – следовательно, найти взаимовыгодное решение возможно для любой ситуации – даже для той, для которой, как кажется, «решения нет». При этом компромисс не принимается в качестве решения, поскольку компромисс – это вариант, при котором обе стороны проигрывают и никто не получает желаемого результата. По-настоящему разрешить конфликт – значит найти решение, от которого выиграют все, проигравших быть не должно.

Создатель Теории Ограничений Э.Голдратт предложил оригинальный и чрезвычайно действенный способ поиска и разрешения конфликтов, при котором удается учесть интересы всех сторон. Речь идет о диаграмме разрешения конфликтов "Грозовая Туча".

Туча

Туча (Диаграмма Разрешения Конфликтов, Грозовая Туча, Cloud, Evaporating Cloud) является центральным инструментом Мыслительных Процессов Теории Ограничений для понимания проблемы и разработки решения.

Центральная роль «Тучи» обусловлена тем, что этот инструмент позволяет структурировать «думание» о проблеме путем упорядоченного анализа причинно-следственных связей для понимания причины существования данной проблемы. Цель этого анализа – выявить и поставить под сомнение исходные посылки, обусловливающие существование проблемы, распознать ошибочную исходную посылку и искать решение – иной способ поведения в данной ситуации.

Туча (Грозовая Туча) – это логическая диаграмма, представляющая проблему как конфликт двух взаимоисключающих действий (D и D’) с определением потребностей (B и C), которые вызывают эти действия, и общей целью A, достигаемой за счет удовлетворения потребностей В и С.

Рисунок 1. Грозовая Туча

Типичная структура Тучи

Туча – это диаграмма, состоящая из пяти блоков, каждый из которых имеет свое четкое значение и свое буквенное обозначение (рис.1).

D – это одно действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять.

В – это потребность, которая вызывает действие в D.

D’ (D штрих) – это второе действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять. Это действие противоположно действию в D, несовместимо с ним и не может быть предпринято одновременно с ним.

С – это потребность, которая вызывает действие в D’.

А – это общая цель, достигаемая за счет одновременного достижения В и С.

Прямые стрелки обозначают причинно-следственные связи, утверждение у хвоста стрелки ведет к достижению утверждения у острия стрелки:

D является необходимым условием для достижения В;

D’ является необходимым условием для достижения C;

B и C одновременно являются необходимыми условиями достижения А.

Зигзагообразная стрелка с двумя остриями вводится между D и D’ и означает, что утверждения в D и D’ находятся в конфликте, так как не могут быть выполнены одновременно.

Проверка логики в Туче

Проверка логики в Туче выполняется путем последовательного зачитывания вслух утверждений в блоках Тучи по алгоритму, представленному на рисунке, и оценки логичности полученных утверждений.

Рисунок 2. Проверка логики в Туче 

Два совершенно неукоснительных условия построения Тучи:

• D и D’ должны быть в прямом конфликте;

• и В, и С должны быть под угрозой действия, находящегося от них по диагонали справа (D ставит под угрозу С, и D’ ставит под угрозу B).

 Три этапа работы с Тучей 

1. Понимание проблемы.

2. Выявление исходных посылок.

3. Нахождение решения.

Рисунок 3. Три этапа работы с Тучей

Исходные посылки

Туча – это «материал», являющийся основой для нахождения решения – Инъекции. В результате работы с Тучей мы заменяем конфликт устраняющей его Инъекцией (рис. 4).

Рисунок 4. Устранение конфликта за счет введения Инъекции

Однако это невозможно сделать напрямую. Найти Инъекцию можно только через инструмент выявления и постановки под сомнение исходных посылок, лежащих за связями в Туче. Это делает исходные посылки центральным элементом всей работы с Тучей.

Исходные посылки в Туче – это факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

Для выявления исходных посылок мы зачитываем связи A–B, B–D, A–C, C–D’ таким же образом, как при проверке логики:

Для того чтобы [утверждение у острого конца стрелки], я должен [утверждение у начала («хвоста») стрелки], ПОТОМУ ЧТО…

То, что последует за «ПОТОМУ ЧТО», – это исходная посылка, лежащая за данной связью.

Постановка исходных посылок под сомнение и нахождение решения

Построение Тучи и выявление исходных посылок – это только начальная работа для нахождения или разработки решения. Наша задача – разрешить ситуацию за счет устранения конфликта между действиями D и D’ и сделать это так, чтобы БЫЛИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ ОБЕ ПОТРЕБНОСТИ В и С и достигнута цель А.

Нахождение решения начинается с постановки под сомнение выведенных нами исходных посылок. Именно исходные посылки приводят нас к заключению о существовании причинно-следственных связей между каждым из конфликтующих действий и потребностью, которая, как мы считаем, определяет его необходимость. Если мы сможем поставить под сомнение и опровергнуть эти исходные посылки, мы опровергнем логику необходимости между потребностью и действием и этим устраним связь между утверждениями. Туча «разбивается», или «испаряется».

 Существует широкий набор правил проверки корректности построения Тучи, а также выявления и проверки лежащих в ее основе исходных посылок. Детальнее об этом можно почитать в следующих книгах:

Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN: 978-5-9614-0889-8

Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений. – T: TOC Strategic Solutions, 2012.

ISBN 978-9949-9148-1-4

Также массу информации по данной теме можно найти в интернете.

При написании статьи использованы материалы из книги:

Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений. – T: TOC Strategic Solutions, 2012.

ISBN 978-9949-9148-1-4

Данная книга находится в открытом доступе. Ее можно бесплатно скачать здесь.

TOC and Adizes: Observing Synergies

<< Читать эту статью на русском языке >>

Adizes 

This year I've been fortunate to attend the lecture of Ichak Adizes.

One of the most interesting ideas that were closest to me, was the famous "Adizes Success Formula" as the ratio of "External Integration" and "Internal Disintegration".

External integration is a function of how well the opportunities in the market place are matched with the capabilities of the company.

Integrating company capabilities to market needs requires managerial energy, and we know that energy is fixed at any point in time. Energy that should be available for external  integration can easily be wasted by internal disintegration.

Internal disintegration is a function of mutual trust and respect. The less mutual trust and respect in the culture of the company, the more internal disintegration there will be and thus the less energy will be available to deal with integrating the company externally.

A company is in its Prime condition, and thus positioned for sustainable success, when it is integrated both externally and internally.

TOC

After receiving a certain amount of intellectual pleasure from the contemplation of simplicity and, at the same time, the depth of the above formula, I caught myself thinking that its philosophy is based on the same concept as the Theory of Constraints: there is a conflict at the heart of most system problems and the elimination of this conflict is the main task and the best way to enhance the system effectiveness.

"Internal disintegration" is an intrasystem conflict. "External Integration", in fact, only shifts the focus to the broader context and is related to systems positioning within a larger system (Supersystem). In other words, using the TOC terminology, we have to deal with two systemic "clouds".

Thus, having got an impulse to interpret the Adizes formula with TOC tools, I saw it as the "Triple multisystem cloud" (please forgive me this liberty of such not proper application of TOC instruments).

Personal Reflections

In the end, I’d like to make one more confession. For me, perhaps, the most important thesis of Adizes philosophy can be expressed in these words: the biggest asset you can have is not WHAT YOU HAVE (possess) but WHO YOU ARE.

And I was impressed by these words not because they were new for me, but because they reflected my personal opinion on the issue that I used to repeat many times in the past. I think that it is the main initial parameter; all others are derivative.

Based on this principle, I have derived my own vision of success components that, as for me, has much in common with Adizes formula. These components are: Value and Communications. Internal Value (who you are) and Communications (interaction) with the outer world.

Of course, these categories are closely interrelated and interdependent: without internal value, you are unlikely to communicate effectively with others; on the other hand, the increase of internal value is possible primarily through communications.

To have high Value, you should be internally integrated. However, some exceptions are possible – but they only confirm the rule. Anyway, to a large extent Value is a function of internal harmony. Also here “integrity” would be a proper word.

Nevertheless, sometimes absence of internal harmony can be a driver and source of creativity. But that is just the result of another kind of integration – let's say integration of resources available (talents and capabilities) and effective actions to exploit these resources.

My term “Communications” is similar to “External Integration”. As elements of larger system, we should be able to interact with other elements of the system. To do that, we should have Value (Capabilities) and ability to use Opportunities. Only that enables us to share our Value and accomplish Value Exchange with others.

Thus we can see that "External Integration" and "Internal Disintegration", TOC conflict concept and even “Value and Communications” ideas have much in common. So maybe these ideas contain some portion of common sense? The only thing left to do is to turn common sense into common practice.

Though, of course, Success does not mean Happiness. But that is another story…

<< Читать эту статью на русском языке >>