Правила Голдратта (The Choice)

Правила Голдратта (The Choice)

Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг

Конспект книги

Правила Голдратта

Голдратт Элияху, Голдратт-Ашлаг Эфрат.

2011, Манн, Иванов и Фербер, 256 с.

The Choice

Goldratt Eliyahu M.

Краткое предисловие от меня

Правила Голдратта (The Choice) – пожалуй, одна из самых глубоких и значимых книг из всех тех, которые мне доводилось читать в своей жизни. Уникальный пример того, как глубочайшая философия может быть изложена с присущей, наверное, одному лишь Голдратту системностью и последовательностью, и при этом восприниматься не как абстрактная теория, а как вполне конкретное руководство к действию.

В данной статье я попытался донести основные идеи книги и сформировать общее впечатление о ней. Также, надеюсь, этот обзор окажется полезен и тем, кто уже читал книгу: краткое тезисное изложение поможет систематизировать содержащуюся в ней информацию и освежить в памяти ключевые моменты. При этом хочу особо подчеркнуть (и настаиваю на этом), что ознакомление с конспектом ни в коем случае не способно заменить прочтение самой книги.

Поэтому, если Вам окажутся близки мысли и философия книги – настоятельно рекомендую приобрести ее и прочитать. А потом еще раз прочитать. И время от времени возвращаться к этой удивительной квинтэссенции мудрости и здравого смысла, которая не только поражает своей системностью и глубиной, но также замечательно мотивирует и вдохновляет на то, чтобы жить по-настоящему полной жизнью. И не удивляйтесь, если эта потрясающая книга станет для вас настольной! :)

Аннотация издательства

Увлекательно о сложном и важном — именно так написаны все книги признанного гуру менеджмента Элияху Голдратта.

Благодаря оригинальному изложению — в форме диалога с дочерью — автору блестяще удается донести сущность своей знаменитой теории ограничений (Theory Of Constraints) теперь в применении к реальной жизни и личному успеху.

Важнейшее открытие этой книги состоит в том, что TOC работает не только в бизнесе, что это — целая философия, постоянно доказываемая на практике, которая помогает как в организации бизнес-процессов, так и в конструировании повседневной жизни.

Невероятно полезная штука — руководство по эксплуатации… жизни, в котором буквально по пунктам расписаны возможные действия «пользователя», их последствия — как негативные, так и, напротив, ведущие к вершинам успеха, и способы избегать первых и добиваться вторых.

Международно признанный бизнес-лидер, чьи лекции пользовались неизменным спросом многих бизнес-школах по всему миру, он был преподавателем, писателем, ученым, философом. Но все чаще его называют бизнес-мыслителем – который учил предпринимателей не бояться мыслить.

Голдратт призывал смотреть на сложные задачи свежим взглядом и предлагать нестандартные подходы к решению проблем, – прежде всего в сфере бизнеса. Неслучайно одно из его полуофициальных прозвищ – «убийца священных коров».

Элияху Голдратт ушел из жизни 11 июня 2011 года.

Книга на сайте издательства: Правила Голдратта.

КОНСПЕКТ КНИГИ

 Жить полной жизнью

Практически каждый из нас хочет жить полной, насыщенной жизнью. Однако большинству так и не удается достичь этого, несмотря на желание.

Голдратт утверждает, что есть немало способов приблизить эту цель. Человеку всего лишь нужно думать. Думать ясно и четко.

Любая ситуация – это возможность учиться, каждое новое начинание – исследование.

С одной стороны, нужно обладать известной долей скромности и принимать, что ты чего-то не знаешь. На самом деле, чтобы избежать разочарования, нужно быть готовым к тому, что многое поначалу наверняка не будет получаться.

С другой стороны, необходима изрядная самонадеянность – полная уверенность, что сможешь заставить все работать должным образом.

Совместим эти два условия – и получим великолепный оксюморон: скромная самонадеянность.

"Удача там, где подготовленность встречается с возможностью" – сказал Сенека.

А знание причин и следствий, управляющих ситуацией, - это лучшая подготовка.

Неподготовленный не увидит большинства возможностей. Такой человек будет дожидаться удачного случая, когда ему поднесут все на блюдечке. А если возможностей недостаточно, он будет чувствовать, что жизнь не дала ему шанса, что его ограничили обстоятельства и что он бессилен. Если человек не готов, разве у него есть свобода выбора? Свобода выбора обязательно связана со способностью распознавать ситуации, которые можно обратить в реальные возможности. Глубинный смысл свободы выбора – заняться преодолением внутренних преград.

Ясное мышление и преграды на пути к нему

Чтобы прийти к полной жизни, нужно достаточное количество значимых достижений. Поэтому необходимо развивать стойкость, чтобы преодолевать неудачи, иметь много возможностей и сотрудничать с другими людьми. Для этого нужно инвестировать время и усилия в обучение ясному мышлению, мышлению категориями причин и следствий.

Как говорил Голдратт: "Хочешь легкой жизни – возьми молоток потяжелее и стукни себя по голове покрепче. И обеспечишь себе легкую жизнь. Даже еду в постель будут приносить".

Мы не хотим легкой жизни, нам нужна наполненная жизнь. Для ее достижения человеку необходимо преодолеть четыре преграды:

1. Восприятие любой системы как очень сложной.
2. Принятие конфликтов как данности.
3. Тенденция обвинять других людей.
4. Никогда не говори, что ты "знаешь".


1. Первая преграда – восприятие любой системы как очень сложной.

Сложнее всего преодолеть первую преграду, ведь люди склонны к преклонению перед сложностью – чем сложнее решение какой-то проблемы, тем большее уважение оно у нас вызывает.

Голдратт берет утверждение Ньютона "Природа чрезвычайно проста и гармонична сама по себе", заменяет слово "природа" на слово "реальность" и приводит веские доказательства того, что "реальность проста и стремится к гармонии с собой".

Все, что нужно, чтобы ясно мыслить, – это принять концепцию внутренней простоты. Не как любопытную гипотезу, а как практический взгляд на реальность, применимый в любых обстоятельствах.

Взять, к примеру, движение всех небесных тел, включая их столкновения и взрывы. Трудно себе представить что-то более сложное.

Это казалось очень сложным, пока Ньютон не вывел три закона динамики. Ньютон не сочинил эти законы, он открыл их. Он выявил внутреннюю простоту, лежащую в основе всего. Вероятно, Ньютон был одним из первых, кто рискнул всерьез задаться вопросом "почему?". Спросить всерьез означает докопаться до сути, а не удовлетворяться поверхностными ответами, которые по-настоящему ответами и не являются.

Когда мы задаемся вопросом, почему что-то существует или происходит, то в поиске причин обычно находим не один ответ, а несколько. Или один ответ, но разветвленный. Что произойдет, если мы продолжим углубляться и, подобно пятилетнему ребенку, задавать вопросы: "А почему существует эта причина? А какая причина у нее?" И так на каждый полученный ответ? Возникает ощущение, что количество причин и обоснований будет возрастать и погребет нас под спудом новых вопросов и ответов. Интуитивно кажется, что частое "почему?" приведет к еще большей запутанности.

Так вот Ньютон поведал, что происходит противоположное: когда мы углубляемся в вопрос, вся система сходится в одну точку и обнажаются первопричины. Если мы погрузимся достаточно глубоко, то обнаружим всего несколько основополагающих элементов – корневых первопричин, от которых тянутся причинно-следственные связи, управляющие всей системой в целом. Поэтому, последовательно задавая вопрос "почему?", мы получаем не безмерно сложный, а, напротив, удивительно простой результат. Интуиция и твердая уверенность привели Ньютона к прорыву, к выводу, что правило схождения системы верно не только для явлений, которые были предметом его изучения, но действуют относительно всей природы. Реальность выстроена поразительно просто.

С одной стороны, системы  являются сложными, поскольку описываются очень большим числом понятий и связей. С другой стороны, системы просты, так как обладают малым числом степеней свободы, лишь одной или несколькими корневыми причинами (рис. 1) .

Рис. 1. Восприятие реальности как простой

Таким образом, реальность можно одновременно рассматривать как сложную и как простую. Предположим, я сталкиваюсь с проблемной ситуацией и, чтобы лучше понять ее, стараюсь получить как можно больше информации. Чем больше деталей, неудовольствия и нежелательных эффектов я вижу, тем более сложная картина вырисовывается. Но если я заберусь глубже, к тому, что вызывает нежелательные эффекты, можно предположить, что я столкнусь со схождением причин и приду к корневой проблеме, с которой мне и надо разобраться.

При методичном применении такого подхода все ситуации будут казаться куда проще. Это не значит, что нужно потратить годы, убеждая себя, что реальность проста. Надо всего лишь дать шанс концепции внутренней простоты. Когда мы увидим, что ситуация, казавшаяся сложной, сводится к одной корневой причине, на которой надо сфокусироваться, чтобы решить проблему, - это убедит нас, что реальность проста. Единожды убедившись в этом, в следующий раз найти корневую причину вставшей перед нами проблемы будет уже легче. И так далее.

2. Вторая преграда – восприятие конфликтов как данности, с которой остается смириться.

Результат конфликта всегда – нежелательные последствия. Второе препятствие – в убежденности, что конфликты – неизбежная данность, и лучшее, что можно сделать, это найти компромисс.

Мы культивируем эту разрушительную ошибку в университетах. Под славными знаменами «оптимизации» прилагаем изрядные усилия, обучая студентов не устранять конфликты, а тратить время на поиски «удачного» компромисса.

Говоря о внутренней простоте, я имею в виду, что реальность управляется малым числом факторов, а всякий конфликт может быть устранен.

Таким образом, одно из главных свойств внутренней простоты – противоречий не существует.

Если нам случается столкнуться с противоречием, это повод для проверки. Мы раскрываем и проверяем все глубинные предпосылки, пока не находим ложное допущение. Замена ложного допущения устраняет противоречие.

Если конфликт – это ситуация, в которой мы хотим противоречащих друг другу вещей, а противоречия можно устранить проверкой предпосылок, значит, мы можем разрешать конфликты так же, как разрешаем противоречия. Надо привыкнуть к мысли, что, сталкиваясь с конфликтом, где нельзя найти приемлемый компромисс, необходимо приложить усилия к проверке лежащих в основе предпосылок. Вместо компромисса следует найти путь, устраняющий конфликт полностью.

Таким образом, если мы дадим шанс идее внутренней простоты, то проясним конфликт, вскроем его глубинные предпосылки и разберем те из них, что неверны. Сделав это, мы убедимся, что конфликты могут быть устранены. И в следующий раз, столкнувшись с серьезным конфликтом, нам уже легче будет потратить время и силы на его устранение, чем идти на неудовлетворительный компромисс.

3. Третья преграда - склонность обвинять других людей.

Четко мыслить – значит, к тому же, находить самый эффективный путь к цели. Поэтому умение сохранять гармонию в отношениях крайне важно для человека, который хочет жить полной жизнью. К каким бы многообещающим возможностям вы ни тянулись – вам наверняка придется тесно сотрудничать с другими людьми. Если в отношениях нет гармонии, ты не можешь рассчитывать, что сотрудничество будет успешным, и твои шансы плодотворно использовать возможности сильно понизятся.

Тогда мы возвращаемся к тому, как важно убеждение, что реальность гармонична. Вера во внутреннюю простоту означает также и глубокую убежденность в том, что гармония существует в любых отношениях между людьми.

Отношения, лишенные гармонии, порождают массу нежелательных эффектов.

Причина нежелательных эффектов – конфликт.

Как уже упоминалось, один из важных аспектов внутренней простоты – схождение причин.

Так, если в негармоничных отношениях много нежелательных эффектов, их причинами являются конфликты и эти причины сходятся, то неизбежно в основании всех неприятностей мы обнаружим конфликт.

Конфликт порождает осуждение.

Проблема в том, что как только мы начинаем осуждать, наш разум подкидывает нам доказательства нашей правоты: мы отсеиваем ожидаемые эффекты, которые могут опровергнуть наши обвинения, а рассматриваем только те, которые подтверждают их.

Мы упоминали еще один из главных аспектов внутренней простоты: конфликты можно устранить.

Если корневая причина негармоничных отношений – конфликт, и любой конфликт можно устранить – следовательно, можно устранить даже затянувшиеся конфликты с самого темного дна негармоничных отношений. Взаимовыгодное решение, способное обратить отношения в гармоничные, существует.

Если взаимовыгодное решение, которое может обратить отношения в гармоничные, существует, но мы склонны к осуждению, а осуждение способно скрывать от нас даже очевидные взаимовыгодные решения, неудивительно, что мы не можем найти такое решение. Наши мысли не идут в нужном направлении. В итоге осуждение – препятствие на пути к ясному мышлению.

Таким образом, если мы независимо от нашего личного взгляда на человеческую природу начнем с обвинений, мы двинемся в ошибочном направлении. Если мы настроены решить проблему – не важно, в какой области, - в которую вовлечена другая сторона, придется справляться со стремлением осуждать. Надо признать как факт, что другой человек хороший, и искать взаимовыгодное решение. Здесь то же самое: когда это сработает единожды, в следующий раз будет легче избежать обвинительной тенденции.

Мы сможем сосредоточиться на том, чтобы увеличить размер пирога, вместо того чтобы биться за большую долю в процессе дележки маленького куска. Это и будет решением, при котором выигрывают все. Если мы попытаемся по-настоящему вникнуть в важнейшие потребности второй стороны, то сможем намного отчетливее, чем она, понять, как их можно удовлетворить.

Поразительно, как все связано между собой – утверждение, что гармония существует в любых отношениях; подход, при котором выигрывают обе стороны; совет начать с поиска большой (или большей) заинтересованности второй стороны; возможность выявлять самый большой выигрыш, таящийся в решении скрытых проблем. Все это дополняет друг друга, образуя единую картину.

4. Четвертая преграда – никогда не говори, что "ты знаешь".

Четвертая преграда, которую необходимо преодолеть, - склонность считать, что мы знаем. Когда мы однажды значительно улучшаем ситуацию, в которой, как думали, уже сделали абсолютно все возможное, становится гораздо легче принять идею возможности значительного улучшения любой ситуации.

Постоянно сомневаясь в результатах, мы открываем новые возможности для развития. Вопреки стандартному мышлению (включающему  в себя понятие убывающей отдачи), Голдратт убежден, что качественный скачок в развитии возможен всегда.

Настрой на убывающую отдачу проистекает из уверенности, что мы отлично знаем ситуацию. Итак, если качественный скачок в развитии возможен всегда, установка "мы все знаем" удерживает нас от поисков старта для скачка. Убежденность в собственной осведомленности – преграда на пути к ясному мышлению.

Допустим, мы внедрили какое-то изменение, и оно работает. Результаты, которых мы ожидали изначально, в точности достигнуты не были, но все функционирует. Нашей типичной реакцией будет принять все как есть и двинуться дальше. Но нужно сделать ровно обратное – сконцентрироваться на этом разрыве. Любое значимое отклонение от начальных ожиданий показывает, что мы не до конца разобрались в ситуации, что необходимо сделать паузу и все проверить.

Вопрос, почему мы получили неожиданные результаты, выведет на поверхность наши допущения и в итоге вскроет ошибочное допущение (допущения), которое привело к разрыву между итогом и ожиданиями. С ошибкой необходимо разобраться. Это проторит путь к улучшениям.

Если мы разобрались с неверным допущением и исправили его, это не значит, что теперь можно почивать на лаврах. Разрыв был только одним последствием неверного допущения, а исправление обычно приводит к нескольким последствиям. Мы продолжаем удерживаться от мысли, что знаем все в этой ситуации, и потому открыты к пересмотру всего.

Мы не можем связать себя по рукам и ногам своим решением или наработанными итогами только потому, что мы их добились и все функционирует. После дополнительных изменений нам приходится возвращаться назад, проверять последствия новых изменений и смотреть, все ли работает верно.

 Каждое решение создает новую реальность. А новая реальность означает новые возможности, о которых мы не думали прежде, потому что в предыдущем варианте реальности их не было.

Любую ситуацию – не важно, плохой она была изначально или хорошей, - можно значительно улучшить. Пусть проект принес отличные результаты – необходимо анализировать разрыв между ними и тем, что ожидалось, и находить способ добиться еще лучших результатов. То есть, перепроверяя внесенные изменения, отыскивать новый путь к улучшениям. Затем исследовать новую реальность, сформированную благодаря этим улучшениям, и находить новое преимущество, из которого тоже можно извлечь выгоду.

Роберт Фрост «Неизбранная дорога»:

Опушка – и развилка двух дорог.

Я выбирал с великой неохотой,

Но выбрать сразу две никак не мог

И просеку, которой пренебрег,

Глазами пробежал до поворота.

........................

Развилка двух дорог – я выбрал ту,

Где путников обходишь за версту.

Все остальное не играет роли.

Может, уверенность, что «мы знаем», не дает нам включить интуицию и мышление? Похоже на то. Человек, убежденный в нормальном функционировании системы, убежденный в том, что знает о работе этой системы все, убежденный, что если и нужно что-то делать с механизмом, так только наводить блеск на детали, никогда не станет тратить время и силы на поиск новых решений, новых прорывов. Может быть, потому Голдратт и предостерегает от слов «я знаю», чтобы мы не занижали уровень ожиданий, останавливаясь на достигнутом? Потому что прямо за поворотом нас ждут новые открытия?

Я маскирую серьезные хронические проблемы; принимать серьезные проблемы как данность – значит, занижать ожидания. Если я маскирую серьезные проблемы, но все еще хочу добиться улучшений, по умолчанию я концентрируюсь на мелких проблемах – чем их больше, тем лучше. Но если иметь дело с мелкими проблемами, не решая крупных, далеко не уйдешь – несмотря на усилия, я достигну ограниченных результатов. Так, медленно, но верно я занижаю свои ожидания по возможным достижениям. Второй барьер – я не расположена менять то, что является частью моих основополагающих убеждений. Еще один барьер: я останавливаюсь, достигнув хорошего результата.

Мы всегда можем поддерживать экспоненциальный рост. Есть всего два варианта – ныть, пеняя на реальность, или пожинать плоды, которые реальность только что предоставила. Именно это и есть свобода выбора.

Мыслить как ученый

Мыслить, как настоящий ученый, означает проявлять «скромную самонадеянность». Скромную – быть убежденным в своем незнании, самонадеянность – быть убежденным в том, что знания можно получить.

Избегать логики замкнутого круга – ключ к ясному мышлению. Логика замкнутого круга не дает установить истинные причинно-следственные связи. Внутренняя простота указывает, что, по мере того как мы углубляемся в ситуацию, все причины сходятся. Схождение означает, что каждая весомая причина отвечает не только за один результат. Более чем за один. Убежденность во внутренней простоте дарит нам уверенность, что у любой значимой причины есть как минимум два разных результирующих следствия.

Где бы ты ни услышала или ни прочитала о каком-либо «потому что», в особенности если это объяснение включает в себя абстрактное понятие, будь настороже. Даже если утверждение вызывает абсолютное доверие, ты не должна заведомо принимать его как правильное. Даже само абстрактное понятие нельзя воспринимать как данность. Воспринимай в качестве гипотезы, другими словами, предположения. После чего пытайся выявить второй возможный эффект, который будет результатом той же причины. Убедись, что уже обнаруженный тобой результат можно проверить непосредственными наблюдениями.

Карл Поппер: в науке любое утверждение, любая гипотеза, любое предположение считаются жизнеспособными, только если их можно проверить. А проверка предполагает, что данная версия может быть и опровергнута. Иначе речь идет не о науке, а о псевдонауке или колдовстве.

Зоны комфорта

Поведение людей зависит от их зон комфорта. Когда человек действует внутри своей зоны комфорта, можно ждать от него открытости новым идеям и активных действий. Когда его вытолкнут за привычные пределы, будьте готовы к колебаниям и сопротивлению. Зона комфорта определяется как область, находясь в которой человек уверен, что знает необходимое о причинах и следствиях – о том, что наверняка вытечет из его действий, и о том, каким, скорее всего, будет отклик на его предложения. Подобные знания ведут к возможности сильно влиять на ситуацию, поэтому неудивительно, что зоны комфорта связывают с контролем и влиянием.

Эмоции, интуиция, логика

Логика не существует в вакууме. Для любого логического шага нам необходимы стартовая площадка и постоянная подпитка мышления связями, которые подбрасывает интуиция. Единственный путь, который ведет к гипотезе или к ожидаемым эффектам, - это интуиция. А интуиция вытекает из эмоций. В делах, нам безразличных, интуиция будет равна нулю. Вкратце, мы, человеческие существа, сидим на стуле с тремя ножками: эмоции, интуиция и логика.

Когда мы практикуем и тренируем ясное мышление – мы концентрируемся на области наших интересов. Теперь представим, что для поддержки логики подключаем интуицию. Чем больше мы развиваем ясное мышление в какой-то области, тем глубже в ней наши эмоции. Чем глубже эмоции, тем сильнее в результате становится интуиция. Чем сильнее интуиция, тем выше шансы успешно использовать логику – то есть шансы добиться хороших результатов. Так как достигнутые результаты лежат в области наших интересов, в наших глазах они важны. А чем они важнее, тем глубже эмоции, и так далее.

- Ты описываешь самораскручивающуюся спираль. Теперь я вижу, почему ты так уверен, что любому человеку хватает и ума и интуиции, чтобы достичь полной жизни. Не имеет значения, каким был первоначальный уровень мыслительных способностей и интуиции, - если развивать ясное мышление, спираль выведет на новые высоты. Отец, твой подход к жизни – самый оптимистичный из всех, о которых я когда-либо слышала.

- Как это ты пришла к такому выводу? ­

- Во-первых, все люди хорошие. Во-вторых, любой конфликт можно устранить. В-третьих, любая ситуация, какой бы сложной она ни казалась вначале, поразительно проста. В-четвертых, любую ситуацию можно улучшить – даже небо еще не предел. В-пятых, каждый может жить полной жизнью. В-шестых, всегда есть решение, при котором выигрывают все.

- Не обольщайся, все не так легко. Обратная сторона перечисленного тобой то, что больше ты не будешь обвинять других, не будешь винить обстоятельства, говорить, что это вне твоего контроля или вне твоих возможностей. Ты должна принять полную ответственность за свою жизнь. Так ты придешь к полноценной – но не к легкой – жизни. Фактически я отказался от одного из главных людских удовольствий – удовольствия жаловаться и стенать.

Выбор

Чем больше мы прикладываем усилий, тем вероятнее достигаем успеха. А чем больше мы преуспеваем, тем сильнее это мотивирует нас на следующий заход по витку спирали. То же самое и с нашими навыками – чем больше стараемся, тем сильнее совершенствуем мышление и тем лучших результатов добиваемся. Это значит, не важно, с чего мы начинаем, - каждый может постоянно достигать большего и улучшать свою жизнь. Каждый, если он действительно хочет этого, может жить полной жизнью. Нужно только начать – сделать выбор.

Рис. 2. Структурно-логическая схема книги

Мысли о книге Э.Голдратта "Я так и знал!" ("Isn't it obvious?")

Фрагмент из моего отзыва о публичном обсуждении книги Э.Голдратта «Я так и знал!» («Isn't it obvious?»), проведенном 14 марта 2013 года Киево-Могилянской Бизнес Школой (kmbs) и Apple Consulting

Большинство совершаемых нами действий основаны на привычных паттернах поведения. При этом не факт, что они эффективны. Симптомы, свидетельствующие о неэффективности, лежат на поверхности (хотя часто игнорируются, воспринимаясь как неотъемлемая часть системы), в отличие от причин, их вызывающих. Симптомы – это следствия. Воздействовать необходимо на причину. Для того, чтобы увидеть причину неэффективности, нужно выйти за рамки стереотипов и установить причинно-следственные связи между корневым конфликтом и следствиями, к которым он приводит.

Любое улучшение – это изменение, но не всякое изменение – это улучшение. Существует стереотип, состоящий в том, что люди сопротивляются изменениям. Это – заблуждение. На самом деле, принимая решение об изменениях или отказе от них, люди руководствуются четырьмя группами факторов: выгоды от изменения; усилия и риски, связанные с изменениями; выгоды сохранения текущего положения вещей; существующие угрозы и недостатки текущего положения.

Для того чтобы убедить кого-то принять предлагаемые изменения, нужно учитывать все обозначенные факторы, причем смотреть на них глазами людей, которых необходимо убедить. Убеждать следует постепенно, проводя визави пошагово через всю логическую цепочку причинно-следственных связей. Уровни сопротивления проходятся последовательно – подобно снятию слоев с луковицы.

В бизнес-романе «Я так и знал!» хорошо прописана психологическая составляющая и характеры героев. На первый взгляд эти факторы могут восприниматься как второстепенные – но, на самом деле, они имеют колоссальное значение в формировании целостной картины, которую хотел донести автор. При этом стоит признать, что имеет место некоторая идеализация персонажей и тех условий и обстоятельств, в которых они существуют.

Насколько универсальны решения для ритейла, описанные в романе? Каковы границы их применения?

Кто должен быть генератором изменений? В идеале – все. Запрет кому-то инициировать улучшения – это ли не ограничение? Задача руководства (собственника) – создать условия и атмосферу, которая способствовала бы тому, чтобы сотрудники на всех уровнях были заинтересованы и улучшениях и верили в возможность их внедрения. В такой ситуации сам собой снимается вопрос о том, кто должен быть генератором изменений: собственник, топ-менеджмент или рядовые сотрудники. Важно создать такую систему и такую атмосферу, в которой каждый ХОЧЕТ изменений к лучшему и МОЖЕТ их добиться. Разумеется, руководству необходимо придерживаться разумного баланса между открытостью к изменениям и осторожностью (целесообразностью). При этом у всех должно быть одинаковое понимание того, ЧТО есть улучшение: общая цель компании как единой системы должна грамотно транслироваться на все уровни и никакие другие локальные цели и оценка ответственных за их достижение не должны ей противоречить.

Isn't it obvious? :)

Репортаж с публичного обсуждения книги «Я так и знал!» и полный текст отзыва можно прочитать здесь.

Информация о книге:

Я так и знал!

Теория ограничений для розничной торговли
Элияху Голдратт

Isn’t It Obvious?
Goldratt Eliyahu M.

Увлекательно о сложном и важном – именно так написаны все книги признанного гуру менеджмента Элияху Голдратта. Эта книга не исключение.

Теория ограничений (TOC) отлично зарекомендовала себя на промышленных предприятиях. Теперь к клубу TOC могут присоединиться розничные компании.

На примере небольшой семейной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами TOC. При этом автор не забыл про захватывающий сюжет, сложные взаимоотношения героев и современные бизнес-реалии.

Эта книга — отличная возможность совместить приятное с полезным: увлекательное художественное чтиво и индивидуальный мастер класс от мирового гуру менеджмента. То что надо топ-менеджеру в свободное время.

Книга на сайте издательства: Я так и знал!

ТОС и Адизес: в поисках синергии

<< Read this article in English >>

Адизес

Однажды посчастливилось мне побывать на лекции Ицхака Адизеса.

Одной из интереснейших идей, которые оказались мне наиболее близки, стала знаменитая "Формула успеха Адизеса" как соотношение "Внешней Интеграции" и "Внутренней Дезинтеграции".

Внешняя интеграция является функцией того, насколько хорошо рыночные возможности соответствуют способностям компании.

Интеграция способностей компании с потребностями рынка требует управленческой энергии, а мы знаем, что энергия в любой момент времени является константой. Энергия, необходимая для внешней интеграции, может запросто быть растрачена из-за внутренней дезинтеграции.

Внутренняя дезинтеграция – это функция от взаимного доверия и уважения. Чем меньше в культуре компании взаимного доверия и уважения – тем большая внутренняя дезинтеграция будет иметь место и, таким образом, тем меньше энергии будет в наличии для внешней интеграции компании.

Компания находится в наилучшем положении, а значит, имеет предпосылки для устойчивого успеха, когда она интегрирована и внешне, и внутренне.

ТОС

Получив известную долю интеллектуального наслаждения от созерцания простоты и в то же время глубины упомянутой формулы, я словил себя на мысли, что ее философия зиждется на той же концепции, что и Теория Ограничений, а именно: в основе большинства проблем любой системы лежит Конфликт, и устранение этого конфликта является главной задачей и оптимальным путем повышения ее эффективности.

"Внутренняя Дезинтеграция" – это внутрисистемный конфликт, а "Внешняя Интеграция", по сути, всего лишь переводит фокус внимания на более широкий контекст и связана с позиционированием Системы внутри более крупной системы (Надсистемы). Иными словами, выражаясь терминологией ТОС, имеем дело с двумя системными "Грозовыми тучами".

В итоге, отдавшись порыву интерпретировать формулу Адизеса с помощью инструментария ТОС, я это увидел как "Тройную Мультисистемную Грозовую Тучу"       (надеюсь, мне простят такую вольность в несколько нетрадиционном использовании инструментария ТОС).

Личное впечатление

В завершение, я хотел бы сделать еще одно признание. Для меня, пожалуй, самый важный тезис философии Адизеса можно выразить в следующих словах: лучший актив, который Вы можете иметь - это не то, ЧТО У ВАС ЕСТЬ, а то, КТО ВЫ ЕСТЬ.

Причем эти слова меня впечатлили не потому, что были новыми для меня, а, наоборот, потому, что они отражают мое личное мнение по этому вопросу, которое я уже неоднократно озвучивал ранее. Я считаю это основным исходным параметром; остальные являются производными.

Основываясь на этом принципе, я вывел свое видение составляющих успеха, которое, на мой взгляд, имеет много общего с формулой Адизеса. Эти компоненты: Ценность и Коммуникации. Внутренняя Ценность (кто я есть) и Коммуникации (взаимодействие) с окружающим миром.

Разумеется, эти категории тесно взаимосвязаны и взаимозависимы: не имея Внутренней Ценности, вряд ли возможно эффективно взаимодействовать с окружающими; с другой стороны, увеличение Внутренней Ценности возможно прежде всего путем Коммуникаций.

Чтобы иметь высокую Ценность, нужно быть внутренне интегрированным. Впрочем, некоторые исключения возможны - но они лишь подтверждают правило. Во всяком случае, в достаточно большой степени Ценность является функцией внутренней гармонии. Также здесь уместно было бы слово "целостность" (“integrity”).

Конечно, иногда отсутствие внутренней гармонии наоборот – может стимулировать творчество. Но это просто результат иной интеграции – скажем так, интеграции имеющихся ресурсов (талантов и способностей) и эффективных действий по использованию этих ресурсов.

Мой термин «Коммуникации» по своей сути аналогичен термину «Внешняя Интеграция». Будучи элементами более крупной системы, мы должны уметь эффективно взаимодействовать с остальными элементами системы. Для этого необходимо обладать Ценностью (Способностями) и умением использовать Возможности. Только это позволит нам делиться своей Ценностью и осуществлять Обмен Ценностями с другими.

Таким образом, мы видим, что идеи «Внешней Интеграции» и «Внутренней Дезинтеграции», концепции конфликта ТОС и даже «Ценности и Коммуникаций» во многом схожи. Так может эти идеи содержат в себе некоторую долю здравого смысла? Осталось только сделать здравый смысл общей практикой.

Хотя, конечно, Успех еще не значит Счастье. Но это уже совсем другая история…

<< Read this article in English >>

Грозовая Туча как инструмент Мыслительных Процессов ТОС: краткое описание

В основе  большинства беспокоящих нас вопросов лежат скрытые конфликты. Одной из базовых исходных посылок Теории Ограничений является убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты – следовательно, найти взаимовыгодное решение возможно для любой ситуации – даже для той, для которой, как кажется, «решения нет». При этом компромисс не принимается в качестве решения, поскольку компромисс – это вариант, при котором обе стороны проигрывают и никто не получает желаемого результата. По-настоящему разрешить конфликт – значит найти решение, от которого выиграют все, проигравших быть не должно.

Создатель Теории Ограничений Э.Голдратт предложил оригинальный и чрезвычайно действенный способ поиска и разрешения конфликтов, при котором удается учесть интересы всех сторон. Речь идет о диаграмме разрешения конфликтов "Грозовая Туча".

Туча

Туча (Диаграмма Разрешения Конфликтов, Грозовая Туча, Cloud, Evaporating Cloud) является центральным инструментом Мыслительных Процессов Теории Ограничений для понимания проблемы и разработки решения.

Центральная роль «Тучи» обусловлена тем, что этот инструмент позволяет структурировать «думание» о проблеме путем упорядоченного анализа причинно-следственных связей для понимания причины существования данной проблемы. Цель этого анализа – выявить и поставить под сомнение исходные посылки, обусловливающие существование проблемы, распознать ошибочную исходную посылку и искать решение – иной способ поведения в данной ситуации.

Туча (Грозовая Туча) – это логическая диаграмма, представляющая проблему как конфликт двух взаимоисключающих действий (D и D’) с определением потребностей (B и C), которые вызывают эти действия, и общей целью A, достигаемой за счет удовлетворения потребностей В и С.

Рисунок 1. Грозовая Туча

Типичная структура Тучи

Туча – это диаграмма, состоящая из пяти блоков, каждый из которых имеет свое четкое значение и свое буквенное обозначение (рис.1).

D – это одно действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять.

В – это потребность, которая вызывает действие в D.

D’ (D штрих) – это второе действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять. Это действие противоположно действию в D, несовместимо с ним и не может быть предпринято одновременно с ним.

С – это потребность, которая вызывает действие в D’.

А – это общая цель, достигаемая за счет одновременного достижения В и С.

Прямые стрелки обозначают причинно-следственные связи, утверждение у хвоста стрелки ведет к достижению утверждения у острия стрелки:

D является необходимым условием для достижения В;

D’ является необходимым условием для достижения C;

B и C одновременно являются необходимыми условиями достижения А.

Зигзагообразная стрелка с двумя остриями вводится между D и D’ и означает, что утверждения в D и D’ находятся в конфликте, так как не могут быть выполнены одновременно.

Проверка логики в Туче

Проверка логики в Туче выполняется путем последовательного зачитывания вслух утверждений в блоках Тучи по алгоритму, представленному на рисунке, и оценки логичности полученных утверждений.

Рисунок 2. Проверка логики в Туче 

Два совершенно неукоснительных условия построения Тучи:

• D и D’ должны быть в прямом конфликте;

• и В, и С должны быть под угрозой действия, находящегося от них по диагонали справа (D ставит под угрозу С, и D’ ставит под угрозу B).

 Три этапа работы с Тучей 

1. Понимание проблемы.

2. Выявление исходных посылок.

3. Нахождение решения.

Рисунок 3. Три этапа работы с Тучей

Исходные посылки

Туча – это «материал», являющийся основой для нахождения решения – Инъекции. В результате работы с Тучей мы заменяем конфликт устраняющей его Инъекцией (рис. 4).

Рисунок 4. Устранение конфликта за счет введения Инъекции

Однако это невозможно сделать напрямую. Найти Инъекцию можно только через инструмент выявления и постановки под сомнение исходных посылок, лежащих за связями в Туче. Это делает исходные посылки центральным элементом всей работы с Тучей.

Исходные посылки в Туче – это факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.

Для выявления исходных посылок мы зачитываем связи A–B, B–D, A–C, C–D’ таким же образом, как при проверке логики:

Для того чтобы [утверждение у острого конца стрелки], я должен [утверждение у начала («хвоста») стрелки], ПОТОМУ ЧТО…

То, что последует за «ПОТОМУ ЧТО», – это исходная посылка, лежащая за данной связью.

Постановка исходных посылок под сомнение и нахождение решения

Построение Тучи и выявление исходных посылок – это только начальная работа для нахождения или разработки решения. Наша задача – разрешить ситуацию за счет устранения конфликта между действиями D и D’ и сделать это так, чтобы БЫЛИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ ОБЕ ПОТРЕБНОСТИ В и С и достигнута цель А.

Нахождение решения начинается с постановки под сомнение выведенных нами исходных посылок. Именно исходные посылки приводят нас к заключению о существовании причинно-следственных связей между каждым из конфликтующих действий и потребностью, которая, как мы считаем, определяет его необходимость. Если мы сможем поставить под сомнение и опровергнуть эти исходные посылки, мы опровергнем логику необходимости между потребностью и действием и этим устраним связь между утверждениями. Туча «разбивается», или «испаряется».

 Существует широкий набор правил проверки корректности построения Тучи, а также выявления и проверки лежащих в ее основе исходных посылок. Детальнее об этом можно почитать в следующих книгах:

Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN: 978-5-9614-0889-8

Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений. – T: TOC Strategic Solutions, 2012.

ISBN 978-9949-9148-1-4

Также массу информации по данной теме можно найти в интернете.

При написании статьи использованы материалы из книги:

Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений. – T: TOC Strategic Solutions, 2012.

ISBN 978-9949-9148-1-4

Данная книга находится в открытом доступе. Ее можно бесплатно скачать здесь.